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             本文首次發表在《哈佛商業評論》1974年11-12月期上,作者為Willam Oncken Jr. 和 Donald L.Wass,并榮獲該雜志最暢銷的兩篇重印文之一。為重刊此篇經典文章,《哈佛商業評論》邀請Stephen R. Covey點評。
            William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直擔任William Oncken公司的董事長。

             Donald L.Wass,在此文首次發表時擔任William Oncken公司德克薩斯分公司的總裁,F領導經理人委員會(TEC)Dallas – Fort Worth分會,該委員會是面向總裁和CEO的國際組織。下屬的負擔似乎總是最終落在經理的背上。以下是如何擺脫負擔的方法。
            為什么經理們總是沒有時間,而他們的下屬卻總是沒有工作?這里我們將探討“管理時間”的內涵,因為它涉及到經理和他們的上司,其他經理以及下屬之間的不同關系。

           具體而言,我們將討論三種管理時間:

    受老板制約的時間——用于完成那些老板要求的工作,而且經理若不完成,將迅速受到直接的處罰。

    受公司制約的時間——用于處理來自其它經理的求助。忽略這些要求,也將受到處罰,盡管不那么直接或迅速。

    受自己制約的時間——用于處理經理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用,稱為受下屬制約的時間;剩下的時間屬于經理自己,被稱為“自由支配時間”。“自己的時間”不會受到任何處罰,因為無論老板還是公司都不知道經理沒有完成自己原本打算完成的工作,也就無法對他進行約束。

          要應付來自各方面的要求,經理需要控制好工作時間和內容。既然老板和制度規定的工作存在受罰風險,所以經理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關心的問題了。經理應該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規定的工作。大部分經理幾乎從未意識到:他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以,我們將使用“背上的猴子”這個比喻來解釋“受下屬制約的時間”是如何形成的,以及經理應怎樣做。

             猴子在哪兒?

             讓我們想象一下,一個經理正走在大廳時,這時他看見一個下屬Jones迎面而來。兩人碰面時,Jones打招呼道,“早上好。順便說一下,我們出了個問題。你看……”當Jones繼續往下說時,經理發現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處,引起了他的注意。這兩個相同之處是:(1)經理知道自己應該參與解決問題(2)經理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是,經理說,“很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下,再通知你。”然后他就和Jones各自走開了。

            現在我們分析一下剛才發生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上?下屬的背上。兩人走開之后,又在誰的背上?經理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上,“受下屬制約的時間”便一直持續到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。在接收這只猴子的同時,他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說,當經理做了兩件一般應讓下屬為老板做的事時,他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是 —— 經理從下屬那兒接過了責任,并承諾匯報工作進展狀況。

           而下屬呢,為了確保經理不會忘記這件事,以后她會將頭探進經理辦公室,歡快地詢問道,“怎么樣了?”(這叫監督);蛘咦屛覀兿胂笠幌陆浝硎侨绾谓Y束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時說,“好的。給我一份備忘錄。”我們分析一下這個場景。猴子現在在下屬的背上,因為下一步要采取的行動是他,但猴子準備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫好經理要求的備忘,放在發件籃里。然后很快經理從收件籃中收到并讀了一遍,F在該誰采取行動?經理。如果他不迅速采取行動,下屬就會越生氣(因為他會浪費時間),經理也就越內疚(他所背負的“受下屬制約的時間”也會越來越重);蛘,設想經理在和另一個下屬Smith會面時,他同意為他讓Smith作的公共關系建議書提供一切必要的支持。結束的時候經理說,“需要幫助盡管告訴我。”

            我們來就此作一分析。同樣,猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢?Smith 意識到:直至經理批準她的建議書才能讓經理“知道”。根據經驗,她也意識到她的建議書會在經理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子?誰要找誰核實?浪費時間和瓶頸問題又會發生。
    第四個下屬,Reed,剛從公司的另一部門調任,將發起并管理一項新的業務。經理說過他們馬上要碰個頭,訂出一套新的工作目標,并補充說,“我會草擬一個跟你討論的大綱。”
             我們也來分析一下。下屬(通過正式委任)得到了一份新工作并(通過正式授權)負有全部責任,但是經理要負責下一步的工作。在他作出任何行動之前,他肩負著猴子,而下屬也無法開展工作。
          為什么會發生這樣的情形?因為在各種情形下,經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時宜地跳,然后,一轉眼,下屬就機敏地消失了。于是,經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然,可以培訓猴子合時宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。

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